なぜECは“戦略があるのに伸びない”のか
メーカーECでは、戦略自体は存在していることが多い。
- 広告もやっている
- CRMもやっている
- 改善もしている
それでも伸びない。
この原因は、戦術ではなく「設計」にある。
ECは機能ではなく“事業”として設計する必要がある
多くの企業では、ECは以下のように扱われる。
- 販路の一つ
- デジタル施策の一部
- 売上補完チャネル
この状態では、意思決定の優先順位が定まらない。
本来ECは、
👉 独立した事業として設計されるべき領域
である。
事業設計で決まる3つの要素
ECを事業として扱う場合、最低限以下の3点が必要になる。
① 役割定義（ECは何を担うのか）
- 売上最大化か
- ブランド体験か
- 新規顧客獲得か
この定義によって、
- KPI
- 投資配分
- チャネル戦略
がすべて変わる。
② 投資構造（どこにリソースを配分するか）
ECは複数要素で構成される。
- 広告
- コンテンツ
- CRM
- システム
どこに投資するかは、役割定義と連動する。
③ 意思決定構造（誰が決めるのか）
ここが最も見落とされやすい。
- EC部門が決めるのか
- ブランド部門が決めるのか
- 経営が関与するのか
この構造が曖昧な場合、戦略は実行されない。
なぜ設計が崩れるのか
多くのメーカーでは、以下が同時に起きている。
- ブランドとECが分断されている
- 代理店に依存している
- 評価指標が短期に偏っている
この状態では、
→ 部分最適は起きるが、事業として成立しない
設計の出発点
重要なのは、施策ではなく前提を整理することである。
- ECは何のために存在するのか
- どこまで責任を持つのか
- どの指標で評価されるのか
この3点が曖昧なままでは、どれだけ改善しても構造は変わらない。
結論
EC戦略は、手法ではなく構造で決まる。
- 役割
- 投資
- 意思決定
この3つを設計することで、初めてECは事業として成立する。
補足
ここまでの内容は抽象に見えるが、実際には企業ごとに最適な設計は異なる。
- 既存チャネルとの関係
- ブランドの位置づけ
- 組織構造
によって、解は変わる。
必要であれば、構造から個別に分解することもできる。
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