EC事業計画の作り方｜売上目標・KPI・投資計画をEC責任者目線で解説

EC責任者コース LEVEL5｜事業を経営する

「来期は昨対120％で」。EC事業計画の話は、たいていこの一言から始まります。

高い目標を置くこと自体は悪いことではありません。事業を伸ばすなら、今の延長線より上の数字が必要です。問題になるのは、目標だけが上がって、それを達成するための条件が去年のままのときです。商品数も、広告費も、人員も変わらないまま、売上だけ2割増やす。これでは現場は打ち手を失います。

EC責任者の仕事は、経営から降りてきた目標を、必要な施策・必要な投資・必要な人員まで翻訳し、どのチャネルにいつ投資するかを決めて、その理由を経営に説明することです。この記事では、その流れを、メーカーで複数のモールを扱ってきた実務の目線で整理します。

EC事業計画は「前年比○％」を決めることではない

事業計画の本質は、目標の数字を決めることではなく、限られた広告費・人・商品を、どこに、いつ入れるかを決めることです。売上目標は、その配分の結果として置かれるものです。

現実には、年間の目標が「昨対○％」という形で先に降りてくることがあります。それ自体は、多くの会社で起きる普通のことです。大事なのは、その数字を受け取ったあとに、次の4つをセットで設計し直すことです。

この4つが揃って、はじめて計画になります。逆に言えば、目標だけが動いて、施策・投資・人員が去年のままの計画は、計画ではなく願望です。ストレッチした目標を置くなら、条件も一緒にストレッチさせる。それを経営と握るところまでが、責任者の仕事の範囲です。

EC責任者は、目標を現場の施策へ翻訳する

目標を分解するとき、いきなりモール別の売上に割り振らないようにします。先に「どこから売上を積むのか」を決めてから、チャネルに配ります。

ここで確認したいのは、効き始めるまでの時間です。年度の後半に立ち上がる打ち手で前半の目標を埋めることはできません。四半期ごとに、どの打ち手が効いている想定なのかを置いておくと、計画が現実的になります。

売上だけではなく「新規」を見る

事業計画の進捗を売上だけで見ていると、危険な状態を見逃します。特に注意したいのが、売上は目標を達成しているのに、新規顧客が取れていない状態です。

既存顧客の再購入で数字が積み上がっているとき、短期的には計画通りに見えます。ただ、新規が細っている状態が続けば、翌年の既存顧客が減ります。売上が落ち始めてから気づくと、立て直しに1年かかります。

月次で見ておきたいのは、売上のほかに次の数字です。

• 昨対比（売上・数量の両方）
• 新規率・既存率（購入者ベース）
• 新規獲得効率（新規1人を獲得するのにかけた広告費・販促費）
• LTV（リピートまで含めた1人あたりの売上）
• ACOS・利益（投資が利益を削っていないか）
• IMP・PV（そもそも見られているか）
• モール内のシェア、カテゴリランキング

IMPやPVは売上に直結しない数字として軽く扱われがちですが、売上が落ちる前に先に動く指標です。露出が減っているのに売上が保たれている場合、既存顧客が支えているだけかもしれません。

指名検索と一般キーワードを分けて見る

自社ECやSNS、テレビや店頭でブランドの認知が上がると、指名検索が増え、その一部がモールの売上として現れます。つまり、モールの売上には、モールの施策以外の要因が混ざっているということです。

可能であれば、指名キーワード経由と、一般キーワード経由を分けて見ます。分けると、次のように読み方が変わります。

モールによっては、検索キーワードのデータを細かく取れないこともあります。取れない場合は、「分からない」と扱ったうえで、広告経由の新規数やIMPなど、代わりに見られる数字で判断します。分からないものを推測で埋めないことが、計画の精度を保ちます。

複数モールを、同じKPIで管理しない

Amazon・楽天市場・Yahoo!ショッピング・Qoo10。同じ商品を扱っていても、ユーザー層も、検索のされ方も、セールの重み、モール側の広告投資、ブランドとの相性も違います。同じ商品が一方では売れて、もう一方では動かないことは普通に起こります。

それにもかかわらず、すべてのモールに同じ昨対比、同じACOS基準を当てると、次のようなことが起きます。

必要なのは、モールごとに「今どのフェーズか」を決めて、フェーズに応じて見る数字と目標を変えることです。

EC Career Lab版「モール成長フェーズ」

フェーズは売上金額では決めません。売上が大きくても検証期のこともあり、売上が小さくても拡大期のことがあります。判断するのは、新規を取れているか、その取り方に再現性があるか、まだ取りにいける余地があるかです。

Phase 1｜売れない理由を「相性」で終わらせない

検証期で一番もったいないのは、「このモールとは相性が悪い」と早く結論づけてしまうことです。相性という言葉は便利ですが、そこで分解が止まります。

他のモールで同じ商品が売れているなら、商品力の問題ではない可能性が高くなります。その場合は、商品力 → 広告 → レビュー → 検索のされ方 → ユーザー層 → モールとの相性、の順に見ていきます。相性だと判断するのは、ほかの要因を潰したあとです。

Phase 2｜今のACOSだけで投資を止めない

育成期では、効率がまだ整っていないのが普通です。たとえばレビューが少なければ、同じ広告費をかけてもCVRは上がりにくく、ACOSは悪く出ます。

このとき見るべきなのは、時間軸です。レビューが増える → CVRが上がる → 広告効率が改善する → 投資を広げられる、という順番で効いてくるのであれば、今の数字だけを理由に止める判断は早すぎるかもしれません。逆に、レビューが増えてもCVRが動かないなら、ボトルネックは別にあります。

Phase 4｜成熟は悪い状態ではない

成熟期のモールに「もっと伸ばせ」と同じ目標を置き続けると、利益を削りながら数字を作ることになります。成熟しているモールの役割は、事業全体に利益を供給することです。そこで得た利益を、育成期や拡大期のモールに回す。この配分こそが、責任者が持つ判断です。

モールへの投資を、どう判断するか

フェーズが決まっても、それだけでは投資は決まりません。育成期だから投資する、成熟期だから投資しない、と機械的に決めると、商品も人も足りないまま広告費だけが増えることになります。

投資を決める前に、5つのSTEPで順番に確認します。

EC Career Lab版「モール投資判断モデル」

複数のモールを同じ項目で並べて比べたい場合は、ECモール投資判断シートを用意しています。自動で点数を出すものではなく、判断に必要な項目を1枚に並べるためのツールです。

ACOSが悪化したら、広告を止めるべきか

基本は、数字が悪ければ見直します。ただし「見直す」と「止める」は違います。判断する前に、その広告が何のための投資だったのかを確認します。

利益をどう計算するか、損益分岐のACOSをどう出すかは、ECの利益管理とは？で整理しています。

売れていない原因が「現場」ではないこともある

目標に届いていないとき、原因が現場の運用にあるとは限りません。次のような状態では、担当者が何をしても限界があります。

• そのモールに出している商品数が少なく、売上を作れる対象が限られている
• 商品数が少ないため、広告に投じられる範囲も狭く、打ち手が増えない
• 在庫が確保できず、売れ始めた商品を伸ばせない
• 担当が1人で複数モールを持っていて、改善に使える時間がない

この状態で高い目標だけを現場に渡すと、施策の数だけが増えて、どれも中途半端になります。責任者が見るべきは、目標を達成できる条件を現場に渡せているかどうかです。渡せていないなら、商品部や経営と交渉するのが責任者の役割になります。

これは組織や人の話にもつながります。人を増やせば解決するとは限らないという点はEC内製化が失敗する企業の共通点で、外部パートナーとの役割分担はなぜ代理店管理は評価されにくいのかで扱っています。

経営層には、何を説明するのか

経営に説明するとき、モールごとの細かい数字をそのまま並べても判断はできません。必要なのは、判断できる形に整理された情報です。

特に「今のデータでは検証できないこと」を曖昧にしないことが大切です。分からないことを断定すると、その前提で意思決定が進みます。分からないと伝えたうえで、代わりに何を見て判断するのかまで示すのが、責任者の説明です。

EC責任者が作る事業計画の型

最後に、ここまでの内容を計画の形にまとめます。項目は多くありません。

最後の「変更のルール」は忘れられがちです。計画は必ずずれます。ずれたときに誰がどう判断するかを先に決めておくと、期の途中で計画が形だけのものになるのを防げます。

この記事で扱わないこと｜次にどこを読むか

この記事は、EC事業計画を作り、モールへの投資を判断し、経営に説明するところまでを扱いました。売上の分解やKPIの選び方はECのKPIとは？、中期のEC戦略そのものの立て方はEC戦略とは？、責任者の役割の全体像はEC責任者・マネージャーの仕事内容とは？で扱っています。

まとめ

EC責任者の仕事は、施策を増やすことではなく、限られた投資と人をどこに置くかを決め、その理由を説明することです。どのモールに、いつ、どれだけ投資するのか。そこに自分の判断の根拠があれば、計画は経営と現場の共通言語になります。

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EC責任者コース LEVEL 5｜事業を経営する
この記事は「EC事業計画を作り、全体最適の意思決定を行い、経営層へ説明する」LEVELの一部です。
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